MD Бизнес-план Маркетинг Управление Инвестиции Промоушен HR IT
md-consulting
md-consulting
>
Управленческий консалтинг Составление бизнес планов Маркетинговое консультирование Промоушен агентство Инвестиционный консалтинг IT-консалтинг О компании Форум
 
Управленческий консалтинг :: Наши публикации :: Продажи и маркетинг без противоречий

Продажи и маркетинг без противоречий


Противоречие лежит на поверхности и всем знакомо: в компании есть отдел продаж, есть отдел маркетинга. Формально два отдела не подчинены друг другу и действуют параллельно. Первые – “практики”, приносящие в компанию реальные деньги, "бойцы на передовой". Вторые – “теоретики-стратеги”. Без первых трудно себе вообще представить какой-либо бизнес (за исключением, пожалуй, вендинга). Без вторых продажи могут приобрести хаотичный и непредсказуемый характер.

Основные сложности возникают, когда менеджеры начинают путать

"Маркетинг", как философию бизнеса, ориентацию бизнеса на клиентов,

"Маркетинговый" как относящийся к рынку (например маркетинговая стратегия - стратегия взаимодейтсвия с потребителями) и "отдел маркетинга" - менеджеров, выполняющих ряд функций.

3. Отдел маркетинга


Мы расскажем о том, как важно наладить взаимодействие между отделами маркетинга и продаж. В статье иллюстрируется мысль, что маркетинг как образ мышления компании и системные подходы к управлению – это важнейшая часть современного бизнеса. В тоже время отдел маркетинга – это вспомогательное подразделение ничем не выделяющееся среди остальных, кроме громкого, не всегда понятного названия, и которое просто выполняет ряд важных функций. Отдел маркетинга должен выступать исполнителем, а топ-менеджеры заказчиками работы отдела маркетинга.

В компании, где все функции четко распределены между подразделениями вопроса кто главнее отдел маркетинга или отдел продаж просто нет. Каждое подразделение должно выполнять свои функции.

К сожалению, в реальном бизнесе редко бывает все гладко. Хорошие отношения между отделами маркетинга и продаж, скорее исключение, чем правило. Мы приводим несколько примеров из нашего практического опыта, показывающие как плохое взаимодействие приводит к серьезным финансовым потерям.

Чем должен заниматься отдел маркетинга

Пример 1. Бесполезный креатив.

Компания работающая на строительном рынке обладала прекрасными маркетологами креативщиками. День за днем они разрабатывали рекламные воздействия на целевую аудиторию. Из отдела маркетинга можно было услышать каждый день: ”Разработка архитектуры бренда”, “Перепозиционирование”, “Соответствие фирменных цветов”. А между тем по рекламе (на это канал направлялись основные усилия маркетологов) приходилось не более 15% продаж компании. Остальные продажи происходили по другим каналам. Все попытки директора по продажам указать на это несоответствие приводили к неприятным и эмоциональным конфликтам. На все претензии директор по маркетингу отвечал: “Да что вы понимаете в такой высокой вещи как маркетинг, как известно самому главному в бизнесе”.

Этот пример иллюстрирует тезис, что маркетинг – это не всегда то, чем занимаются в отделе маркетинга. Тень от таких “маркетологов” ложится на весь маркетинг в целом и заставляет говорить многих предпринимателей о том, что от маркетинга вообще нет никакой пользы.

Поэтому первый вопрос который мы рассмотрим “Что такое маркетинг” и “Чем должен заниматься отдел маркетинга?”.

Что такое маркетинг

Мы считаем, что маркетинг - это не только функция или набор правил и организационных процессов. Это образ мышления, в котором на первое место ставятся желания и потребности клиентов. В компаниях ориентированных на покупателя деятельность, относящаяся к маркетингу, должна осуществляться во всех без исключения отделах. Поскольку маркетинг - это образ мышления, его невозможно просто добавить к существующей организации, создав еще один отдел.

Тем не менее, необходимо выполнение всех маркетинговых функций, поэтому иногда требуется отдел, который будет ими заниматься. Далее мы рассмотрим эти функции.

Маркетинговые исследования



Под маркетингом иногда понимают только маркетинговые исследования. Процесс сбора и анализа информации о потребителях и конкурентах, безусловно, очень важная функция. Частично она выполняется отделом продаж, но там она ведется не систематически. Сбором, систематизацией и анализом данных должен заниматься отдел маркетинговых исследований (эта функция также может быть передана внешнему агентству).

На наш взгляд оптимальной схемой взаимодействия этого подразделения с остальными выглядит следующим образом:

Топ-менеджмент компании (ген. директор, директор по продажам, директор по рекламе и PR) выступают как заказчики. Только они могут определить информацию, которая им нужна для принятия решений. Отдел исследования должен только выполнять эти заказы. Конечно, отдел исследований может предлагать различные проекты, но последнее слово должно оставаться за “заказчиками”.

Разработка маркетинговой стратегии.

Организация любого бизнеса предполагает ответы на несколько важных вопросов:

  1. выбор целевых сегментов (кому продавать?)

  2. продуктовая стратегия (что продавать?)

  3. стратегия ценообразования (почем продавать?)

  4. какие каналы продвижения и продаж использовать?

Такие вопросы должны приниматься на уровне совета директоров компании, а не в только отделе маркетинга. Изменения в маркетинговой стратегии могут иницировать реструктуризацию компании, покупку/продажу новых активов, найм/увольнения персонала и т. д. Разработка маркетинговой стратегии слишком важная функция, чтобы отдавать ее на откуп в отдел маркетинга. Требуется учет мнения всех подразделений (маркетинг, продажи, производство, финансы).

При этом конечно, отдел маркетинга должен проводить аналитическую поддержку принятия решений: организовывать маркетинговые исследования, составлять предложения, производить расчет сценариев. Опять же заказчиком работы отдела должны выступать топ-менеджеры компании, а не сами маркетологи, поскольку нечеткая формулировка задач может привести к излишнему теоретизированию.

С другой стороны, к сожалению, часто компания не проводит комплексной разработки стратегии и стратегия соответственно (например выбор целевых сегментов, ценообразование, выбор каналов продаж) формируется и реализуется стихийно отделом продаж или производством.

В этом случае важнейшие маркетинговые решения принимаются без учета реалий рынка, что обычно приводит к убыткам.

Развитие продуктовой линейки.

После того как проведены исследования и разработана стратегия необходимо внедрить принятые маркетинговые решения. Мы будем следовать маркетинговому комплексу 4P: product, price, place, promotion.

Начнем мы с продукта.



Маркетинговые решения в области продукта подразумевают развитие товара, придание ему новых качеств, разработку новых решений и т. д.

Реализацией таких мероприятий обычно занимается отдел продукт менеджмента.

Конечно, такой отдел необходим только, если продукт относительно сложный (например, IT решения или вентиляционные системы).

Продукт менеджер внедряет изменения по своему продукту и организует взаимодействие по всей цепочке (снабжение, производство, продажи).

Ценообразование.

Стратегические решения по ценам обычно принимаются топ-менеджерами. Но иногда в сложных продуктах тактическое воплощение стратегии требует значительных усилий. Линейка комплектующих в перегородках или автозапчастях может содержать более десяти тысяч наименований. Кроме того, иногда определение цены в нестандартных случаях – задача с которой может справится только эксперт (в страховых компаниях есть специальная должность - андерайтер). Конечно, решения по ценообразованию не должен принимать сам менеджер по продажам.

Пример 2. Лишь бы продать

В одной компании, продающей достаточно сложный продукт, функция ценообразования была отдана в отдел продаж. При этом менеджеры по продажам в этой компании были замотивированы прежде всего на объем продаж. Это привело к тому, что цена опускалась до минимума почти во всех контрактах - продавцам было выгодно продавать по любой цене. Такая стратегия привела к серьезным убыткам, и компания была на грани банкротства.

Дистрибуция и выбор места продажи.

Выбор канала продаж относится к сфере маркетинговой стратегии, но для ее реализации требуется постоянное проведение маркетинговых мероприятий. Семинары, конференции дилеров могут организовываться отделом маркетинга. Контроль за соблюдением правил работы и выбор места для розничных точек тоже относится к сфере работы отдела маркетинга.

Продвижение (реклама и PR)

Соответственно последней важной составляющей структуры коммерческого департамента должно стать подразделение отвечающее за привлечение новых клиентов: реклама, PR, выставки, интернет-маркетинг и телемаркетинг. Основной задачей данного подразделения является формирование горячих клиентов, которые после предварительной консультации по телефону, передается в отдел продаж.

К сожалению, в российских компаниях очень часто весь маркетинг приравнивают рекламе. Это приводит к достаточно печальным следствиям:

  1. Направление на рекламу неправомерно больших усилий.

  2. Недостаточное внимание остальным маркетинговым функциям.

Взаимодействие между отделом продвижения и остальными подразделениями должно строится по уже известной схеме: топ-менеджеры компании выступают как заказчики, а отдел рекламы просто как исполнитель стратегических решений.

Отдел маркетинга – это подразделение, которое должно приносить реальную пользу. В то же время нельзя отдавать менеджерам этого отдела постановку задач для них самих. Как только маркетологи начинают заниматься не тем, что реально необходимо компании, а тем, что им лично интересно, работа отдела маркетинга становится не эффективной, что приводит к конфликтам и убыткам.



Выстраиваем взаимодействие между маркетингом и продажами.

Есть много способов улучшить взаимодействие. Лучше всего они работают, когда хорошо интегрированы между собой. Чтобы продуктивно распределить власть, информацию и ресурсы, прежде всего, необходимо понять выгоды от взаимодействия для обеих сторон. Далее необходимо разработать правила, учитывающие реальные потребности менеджеров, т. е. правила, которые были бы интересны участникам. Там где не удается договорится “по хорошему” необходимо использовать административный ресурс. Рассмотрим несколько схем взаимодействия.

Обмен информацией

Продавцы знают всё обо всем – но анализировать и систематизировать данные им некогда. Маркетологи, вынуждены искать информацию где угодно, в том числе и заказывать ее внешним агентствам, потому что часто не знают в лицо собственных продавцов. А между тем серия глубинных интервью, которое маркетолог легко может взять у продавцов, может дать ему очень и очень много.

Но как поставить в обязанность отделу продаж информировать маркетологов об изменениях на рынке? Как сделать так, чтобы менеджеры по продажам доносили до отдела маркетинга не только рекламации, но и отзывы потребителей, рыночные слухи?

Прежде всего, необходимо понимать, что информация нужна не только маркетологам, но и самим продавцам. При этом им, конечно, было бы полезно иметь ее не только в виде разрозненных слухов.

Маркетологи должны создать у себя в отделе информационный центр - место куда продавцы будут приходить со своими мыслями, информацией и т. д.

Маркетологи же должны в ответ снабжать продавцов (регулярно проводить презентации, давать каталоги и т. д.) :

  1. Презентация отделу сбыта общей стратегии маркетинга - сбытовики должны знать, куда движется компания.

  2. Информация по клиентам - сегментирование клиентов по различным признакам, советы, кому, что и в каком количестве можно продать, к кому как лучше подойти.

  3. Полная информация по товарам - описания, конкурентные преимущества, позиционирование, целевая аудитория, FAQ по продуктам и т.д.

  4. Конкурентный анализ (комплексный отчет, содержащий информацию от самих продавцов, данные mystery shopping, отзывы клиентов)

  5. Информация о текущей маркетинговой активности (рекламная компания, скидки, бонусы, конкурсы).

  6. Создание "папки агента" - в папке должно быть всё, что может быть полезно клиенту и поможет сэйлзу продавать.

  7. Информация о стандартах компании. (система мерчандайзинга, первое и второе письмо клиенту, коммуникативная стратегия и т.д.)

Как хорошо видно отдел маркетинга может многое дать отделу продаж и необходимо донести до продавцов, то насколько ценными могут быть маркетологи, если к ним хорошо относится и делится с ними информацией. Кроме того, в компетенции отдела маркетинга обычно находится распределение всевозможных пригласительных билетов, сувениров, фирменной одежды, иногда даже потенциальных клиентов. То есть у маркетологов есть довольно много “пряников” для продавцов.

Кроме того, обмену информацией способствуют общие совещания, присутствие маркетологов на переговорах с клиентами и даже временная ротация менеджеров из маркетинга в продажи и наоборот.

Тем не менее, иногда могут потребоваться и административные методы. Например, сбытовики очень не любят заносить информацию о своих клиентах в общую базу. Тем более подробную. А именно такая и нужна отделу маркетинга. Самое простое (хотя и довольно жесткое) решение – выплата менеджерских процентов только по тем контрактам, которые были забиты в CRM.

Следование одной стратегии

Пример 3. Виртуальный захват рынка

В одной из региональных компаний-производителей шампуня директор по маркетингу не находил общего языка с директором по продажам. Более того, эти два топ-менеджера даже не разговаривали друг с другом. При этом отдел маркетинга занимался преимущественно рекламой.

Директором по маркетингу было принято решение выходить на московский рынок. В течении трех месяцев велась активная рекламная кампании по телевиденью в прессе и на наружных носителях. Всего на рекламу было затрачено более миллиона долларов. Отдел продаж же не знал об этом в принципе и не вел работу с дистрибьюторами. В момент активной рекламной кампании в Москве не было ни одной упаковки шампуня. Итог отсутствия взаимодействия – убыток в один миллион долларов.

Маркетинговая стратегия – очень часто камень преткновения между отделами маркетинга и продажам. Обычно команда продаж в поле состоит из более независимых, свободных людей, ярких индивидуалистов. и для них важны их личные цели. В отделе маркетинга же работают люди, предпочитают более сложный, комплексный, централизованный подход. Обе стороны «свысока» смотрят друг на друга, разговаривают на разных языках и часто не понимают.

Пример 4. Лебедь рак и щука

В одной компании директор по продажам не был согласен с маркетинговой стратегией, которая пришла из отдела маркетинга, а так как спорить ему надоело просто взял и стал реализовывать тайно свою. В итоге в рекламных сообщениях компании говорилось одно, а менеджеры по продажам говорили другое. Такой разрыв продолжался около трех месяцев и был замечен отделом маркетинга только при плановых исследованиях (имитация закупки продукта как у своей компании, так и у конкурентов). В результате за эти полгода объем продаж остался примерно на таком же уровне, как и был, некорректность взаимодействия уравновешивалась тем, что стратегия, разработанная директором по продажам была объективно лучше и ближе к рынку). Этот маркетинговый эксперимент закончился удачно: несоответствие заметили быстро и маркетинговая стратегия и соответственно усилия разных отделов были скорректированы. Но он мог закончится и банкротством компании.

Маркетинговая стратегия должна подготавливаться отделом маркетинга с учетом пожеланий и требований всех подразделений компании. Решающее слово в принятии стратегических решений отводится топ-менеджменту компании, поскольку только они могут охватить всю систему целиком и учесть все нюансы.

Распределение функций

Пример 5. Проведение выставки

Одна компания (производитель мебели) инвестировала в выставки примерно пол миллиона долларов в год. Отдел маркетинга работал очень активно в этом направлении. Стенд компании был всегда одним из самых красивых среди конкурентов.

На стенде постоянно работали менеджеры, которые собирали контакты потенциальных клиентов. Но число заключенных после выставки контрактов зависит не только от того, сумеет ли компания собрать информацию, но и как она ей распорядится. С последним пунктом, к сожалению, было все не так хорошо. Обычно все собранные контакты просто сваливались в отделе маркетинга. Дело в том, что отделы маркетинга и продаж не могли договориться о том, кто должен обзванивать клиентов. Маркетологи считали, что это уж точно работа продавцов, а менеджеры по продажам, говорили, что маркетологи отвечают за выставку и они должны довести работу до конца. Конечно, в этой ситуации нет однозначно правых и виноватых – можно распределять функции и так и так. Однако в итоге необходимая работа не велась никем. Инвестиции в выставку были не такие эффективные, как могли бы.

Из этого примера хорошо видно, что необходимо четкое понимание того, чем должны заниматься отделы. К сожалению, распределение полномочий и функций в большинстве компаний складывается стихийно и часто до конца не понятно кто, за что отвечает и кто чем занимается. Это касается не только маркетинга и продаж, а всех подразделений. К сожалению, тема прописывания бизнес процессов и регламентов выходит за рамки этой статья. Мы приведем только один пример, как прописывание процедур может помочь взаимодействию.

Пример 6. Кто не поставил цены?

В одной компании имеющей в номенклатуре более 10 тыс. наименований постоянно возникали скандалы связанные с ценообразованием. В процесс установления цены было замешано четыре отдела: продажи, выступающие заказчиком для введения цены на новые вспомогательные комлектующие, отдел снабжения, закупающий комлектующие и отдел маркетинга, в чьи функции входило установление цены. Взаимодействие между подразделениями налажено не было. Типичной ситуацией было отсутствие цены, в связи с тем, что в отделе маркетинга не знали о закупке новых комплектующих (все таки тяжело уследить за всеми 10 тыс. наименованиями). Это приводило к скандалам. Решение было достаточно простым – формализованное и прописанное внедрение новых позиций. Менеджеры по продажам получили бланки заявлений на расширение номенклатуры и установление цен, которые отдавали в отдел снабжение. Отдел снабжения, добавлял к заявлению свою информацию (закупочные цены) и передавал заявление в отдел маркетинга. Отдел маркетинга на основе заявления составлял приказ и отдавал на подпись генеральному директору. Споры и скандалы были прекращены. Со временем система была автоматизирована.

Андрей Бобров, Управляющий партнер Консалтинговой группы MD.

Опубликовано в журнале "Sales business/Продажи", ноябрь 2005



Версия для печати
Вернуться к разделу "Статьи о менеджменте"
Обсудить статью на форуме.

Поиск


Управление каналом сбыта
Прописные истины, которые работают. Цель данной статьи – осветить «самую темную» комнату российского маркетинга, в которой чаще всего кроются самые большие резервы увеличения продаж. Название комнаты...
подробнее..
Построение эффективной структуры отдела продаж компании B2B
В статье мы расскажем о том, как построить структуру отдела продаж и о факторах влияющих на ее построение. Вначале речь пойдет о специфике продаж в сегменте B2B и о важности построения при...
подробнее..
Продажи и маркетинг без противоречий
Противоречие лежит на поверхности и всем знакомо: в компании есть отдел продаж, есть отдел маркетинга. Формально два отдела не подчинены друг другу и действуют параллельно. Первые – “практики”,...
подробнее..
Притчи о взаимодействии маркетинговых каналов
Что происходит с компанией, если она выступает сразу в двух ролях, например, является и производителем товара, и его продавцом? Каким образом эффективно развивать оба эти направления и как избежать...
подробнее..
Лене
http://www.md-consulting.ru/articles/files/Препараты.doc
подробнее..
Лене
Елене
подробнее..
 
Rambler's Top100 Powered by Flede Valid HTML 4.0 Transitional
Реклама: